수평적 마케팅 시스템, 다채널 유통 시스템

수평적 마케팅 시스템

수평적 마케팅 시스템은 같은 경로 수준에 있는 둘 이상의 기업이 새로운 마케팅 기회를 추구하기 위해 결합한 것입니다. 이러한 기업들은 함께 일함으로써 단독으로 사업할 때보다 더 좋은 성과를 달성하기 위해 재무, 생산, 마케팅 자원을 결합하고 있습니다. 기업은 경쟁사나 비경쟁사와 힘을 합칠 수가 있습니다. 단기적 또는 영구적으로 함께 일하며, 어떤 경우에는 새로운 별도의 기업을 설립하기도 합니다. 예를 들어 유통업체인 타깃은 경쟁사가 아닌 스타벅스와 파트너 관계를 맺고 커피 스탠드를 매장에 배치하였습니다. 스타벅스는 타깃의 엄청난 매장 이용객을 통해 혜택을 누리고, 타깃은 쇼핑객이 커피를 마시면서 쇼핑을 준비할 수 있게 합니다. 또한 타깃은 CVS헬스와 파트너 관계를 맺고 점포 내 점포 형식으로 CVS 약국과 클리닉을 운영하고 있습니다. 이러한 파트너십을 통해 CVS헬스는 타깃 매장 내 좋은 위치에 1,700개 이상의 약국과 80개의 클리닉을 제공하는 중입니다. 타깃은 고객이 원하는 전문 약국과 의료 서비스를 제공하는 동시에 자사의 핵심 제품 설계, 판매, 마케팅 강점에 더욱 자유롭게 몰입할 수 있을 것입니다. 이러한 수평적 경로 배열은 국제적으로도 잘 작동하고 있습니다. 예를 들어 세계 대부분의 주요 항공사는 스타 얼라이언스, 스카이팀, 원월드와 같은 주요 글로벌 동맹체 중 하나에 가입했습니다. 스타얼라이언스는 유나이티드항공, 에어캐나다, 루프트한자, 중국국제항공공사, 터키항공 등 28개의 항공사로 구성되어 있습니다. 이러한 동맹체를 통해 전 세계 1,300개 이상의 공항에서 매일 1만 8,800번 이상 비행기를 띄우고 있습니다. 이러한 제휴로 개별 항공사는 대규모 전 세계 항공 여행 네트워크에 연결되어 공동 브랜딩 및 마케팅, 공항의 전용 터미널, 공동 운항 간 스케줄링, 원활한 글로벌 비행 환승, 보상 혜택 공유 및 회원 특권 등을 누리고 있습니다.

 

 

다채널 유통 시스템

과거에 많은 기업은 하나의 시장이나 세분시장에 제품을 판매하기 위해 하나의 경로만을 이용했습니다. 그러나 오늘날 고객 세분시장과 경로 가능성이 늘어남에 따라 많은 기업은 다채널 유통 시스템을 이용하고 있습니다. 다채널 마케팅은 한 기업이 하나 이상의 고객 세분시장에 도달하기 위해 둘 이상의 마케팅 경로를 사용하는 경우에 나타납니다. 최근 대부분의 대기업과 중소기업은 다채널을 이용하고 있습니다. 예를 들어 존디어는 잔디밭과 텃밭용 트랙터, 잔디깎이, 야외용 전자제품을 존디어 소매점, 주거 개선용품점 로우스, 온라인 등의 유통경로를 통하여 판매하고 있습니다. 트랙터, 콤바인, 파종기와 그 밖의 농업용 기구는 프리미엄 존디어 딜러 네트워크를 통해 판매하고 서비스합니다. 그리고 대형 건설 및 임업용 장비는 선별된 풀서비스를 제공하는 존디어 대형 딜러와 존디어 판매조직을 통해 판매되고 있습니다. 다채널 유통 시스템은 규모가 크고 복잡한 시장을 상대로 하는 기업에 많은 이로운 점을 제공해줍니다. 각각의 새로운 경로를 통해 매출을 증가시키고, 시장 제공 범위를 확대할 수 있으며, 서로 다른 세분시장의 특별한 요구에 자사 제품과 서비스를 맞출 기회를 얻게 되는 것입니다. 그러나 다채널 시스템은 통제하기가 어렵고, 여러 경로가 서로 고객을 얻고 판매를 늘리기 위해 경쟁하므로 갈등이 발생할 수도 있습니다. 예를 들어 존디어가 로우스에서 특정 소비재를 판매하기 시작했을 때 많은 독립 딜러는 거세게 항변하였습니다. 따라서 존디어는 온라인 마케팅 경로에서 유사한 갈등을 회피하기 위해 웹사이트상의 모든 판매 물품을 딜러에게 공급했습니다.

 

 

변화하는 경로 조직

기술의 변화, 직접 마케팅과 온라인 마케팅의 폭발적인 성장은 마케팅 경로의 본질과 설계에 큰 영향을 미치고 있습니다. 한 가지 중요한 추세는 명확한 메시지와 중요한 결과가 포함된 용어인 디스인터미디에이션입니다. 디스인터미디에이션은 제품 또는 서비스 생산자가 중간상을 배제하고 직접 최종 구매자에게 접근하거나 새로운 형태의 유통 중간상이 전통적인 경로를 급진적으로 대체함으로써 나타나게 됩니다. 전통적인 오프라인 소매상의 역할을 온라인 마케터가 대체하는 사례에서 알 수 있듯이 많은 산업에서 전통적인 중간상이 바깥으로 밀려나고 있습니다. 예를 들어 아이튠즈, 아마존 등의 온라인 음악 다운로드 서비스는 전통적인 음악 점포 소매상을 거의 퇴출시켰습니다. 한편 스포티파이, 아마존 프라임 뮤직, 애플 뮤직과 같은 스트리밍 음악 서비스는 현재 디지털 다운로드 서비스를 유통경로에서 배제하고 있습니다. 디스인터미디에이션은 생산자와 재판매업자에게 기회와 문제를 동시에 안겨주고 있습니다. 경로에 가치를 더하는 새로운 방법을 찾은 경로 혁신가는 전통적인 소매상을 대체하고 보상을 얻었습니다. 예를 들어 앱 기반 배차 서비스인 리프트와 우버는 저렴한 요금으로 더 나은 고객 경험을 제공함으로써 전통적인 택시 서비스를 배제하고 있습니다. 따라서 전통적인 중간상도 밀려나지 않기 위해 끊임없이 혁신해야 합니다. 예를 들어 슈퍼스토어 형식을 개척한 토이스 알 어스는 한때 장난감과 유아용품을 구매하는 최적의 장소가 되어 소규모 독립 완구점의 문을 닫게 했습니다. 그러나 최근 몇 년 동안 토이스 알 어스는 처음엔 월마트, 타깃과 같은 대형 할인점에 적응하지 못하고 그다음에는 아마존과 같은 온라인 상점에 적응하지 못하는 등 장난감 시장 판매의 주요 추세에 적응하는 데 실패했습니다. 현재 장난감과 유아용품의 약 28%는 온라인에서 판매되고 있으며, 온라인에서 토이스 알 어스는 크게 뒤처졌습니다. 아마존은 온라인 완구 판매에서 선두를 달리고, 월마트는 디지털 추세에 적응하느라 바쁩니다. 결국 토이스 알 어스는 파산을 선언하고 미국과 영국 매장을 폐쇄하게 되었습니다. 제품과 서비스 생산자는 재판매업자와 마찬가지로 경쟁력을 유지하기 위해 인터넷, 모바일 및 기타 직접 경로와 같은 새로운 경로 기회를 개발해야 합니다. 그러나 새로운 경로 개발은 종종 자사의 확립된 경로와 직접 경쟁하는 상황을 유발하고 갈등을 불러일으키게 됩니다. 이러한 문제를 완화하기 위해 기업은 전체 경로에 대해 직접적인 효익을 제공할 수 있는 방법을 모색하기도 합니다. 예를 들어 스탠리 블랙 앤드 데커는 많은 고객이 전동 공구, 야외 전기 장비, 소형 가전제품을 온라인에서 직접 구매하는 걸 선호한다는 것을 알고 있습니다. 그러나 웹 및 모바일 사이트를 통해 직접 판매한다면 홈디포, 월마트, 아마존과 같은 중요하고 강력한 소매 파트너와 갈등이 발생할 것입니다. 이에 스탠리 블랙 앤드 데커는 웹사이트에서 자사 제품의 자세한 정보를 제공하지만 무선 드릴, 레이서 수평기, 낙엽 송풍기, 정원용 전기 전지가위, 막대 청소기 등을 판매하지는 않습니다. 대신 웹사이트에서 재판매업자의 사이트와 매장을 참조할 수는 있습니다. 스탠리 블랙 앤드 데커의 직접 마케팅은 자사와 경로 파트너 모두에게 도움이 되고 있습니다.